Дмитрий Федченко, основатель мебельной компании Drømmel

Я пристально слежу за макроэкономикой, потоками активов и инвестиций  в мире, это мое хобби. Было уже понятно осенью 2019 года, что через год случится финансовый кризис, но коронавирус ускорил этот процесс. Еще при первых сигналах в начале марта, мы быстро сгруппировались, отказались от всего, что не являлось важным для клиента и для производства продукции: офис, бонусы внутри, отложили обновления инструмента, запуск нового цеха. Но мы не сократили расходы на маркетинг, а даже наоборот начали инвестировать в него больше. С начала года мы построили структуру, которая закрывает основные направления диджитал, коммуникации, стратегии и внутренней операционной работы по рекламе, контенту и сайту. Провели несколько коллабораций, одна из самых популярных, — это бесплатный вывоз карантинного хлама для всех наших клиентов от “України без сміття”.

За счет эффективной оргструктуры и своевременного урезания постоянных затрат, нам удалось не уйти в минус, не уволить ни одного сотрудника и на сегодняшний день выплатить полную ЗП за март, апрель и 70% за май. Уверен, что можем гордиться такими показателями в этот период для такой “консервативной” отрасли, как наша.

Drømmel сложно сравнить с остальными игроками мебельного рынка, мы всегда действовали наоборот и вопреки тому, как привыкла работать эта индустрия. Стратегия всегда была сосредоточить продажи исключительно онлайн. 

В кризис мы просели в продажах, но только в В2В сегменте. Заведения, магазины, офисы,  конечно заморозили заказы. Благодаря близости к B2C клиенту, в данной сфере продажи выросли, но не смогли поддержать оборот компании на должном уровне. После начала карантина все резко поняли, что им дома негде работать и появился некий бум на столы. У нас выросла конверсия, так как клиент точно знал, что нужно ему уже и шел за своей целью — столом Drømmel.

Мы лично не получали никакой помощи от государства, но мы и не просили. Банки вместе с государством сейчас выдают довольно дешевые кредиты по программе 5-7-9%. Но для украинского предпринимателя куда важнее, чтобы государство хотя бы не мешало сложными правилами, лишними никому не нужными нормами и прочей бюрократией. 

Учитывая опыт нынешнего кризиса, посоветую перед следующим кризисом не накапливать пассивы. Посмотреть под другим углом на активы компании — у вас всегда есть что-то лишнее, что не работает на вас и может быть быстро превращено в деньги, а не стать просто неликвидом. Понять, что делать, если клиент больше не сможет свободно расставаться с деньгами и его фокус будет на товарах подешевле или вообще только первой необходимости.

Если есть возможность не нанимать человека в штат, не делайте этого, работайте проектно и просто отнеситесь серьезно к регулярному менеджменту, с ним любой аутсорс будет работать так, как вам нужно.

Анна Рымаренко, операционный директор медицинского центра Rymarenko.Clinic 

Наш медицинский центр занимается дерматологией и косметологией. У нас работают врачи экспертного уровня по вопросам здоровья кожи и красоты. Ценовая категория средняя, мы открыты для всех пациентов, хотя обслуживаем, в том числе, ВИП-персон. 

С самого открытия в 2018-м наша принципиальная позиция — работать официально, начиная от лицензии и сертифицированных препаратов, заканчивая трудоустройством сотрудников. Конечно, тем, кто работает неофициально, во многом легче — меньше налоговая нагрузка, меньше проверок. Но, как показала практика, неофициальная работа — это серьезный риск, в том числе шантажа со стороны клиентов. Все, наверное, слышали истории о том, как клиенты во время карантина приводили полицию к подпольным парикмахерам и мастерам маникюра. 

Карантин нам дался нелегко, мы были закрыты с марта по начало мая. Особенно в начале карантина был большой стресс. Мы не понимали, сможем ли вырулить. 

Несмотря на это, работали активно — внедрили онлайн-консультации специалистов и смогли поддерживать наших пациентов на расстоянии. Также мы использовали это время для активного обучения — в сфере эстетической медицины было огромное количество обучающих вебинаров и конференций, часть из них те, что должны были пройти оффлайн, но вынужденно переехали в онлайн.

Мы могли бы работать с конца марта — медицинская лицензия позволяла это делать, в отличие от салонов красоты. Но приняли решение соблюдать карантин, чтобы не подвергать пациентов и сотрудников рискам, ведь на тот момент мы еще достаточно мало знали о вирусе. 

Первые недели после возобновления работы клиентов было меньше, чем обычно — часть продолжала оставаться за городом, кто-то волновался и не хотел дополнительных контактов. Плюс, сложности с транспортом тоже затрудняли работу — приходилось организовывать проезд сотрудников, не все пациенты могли добраться. Но к нынешнему времени прием уже почти вернулся к прежней активности, также сработал “отложенный спрос” — мы принимаем не только новых пациентов, но и всех, кто не попал к нам во время карантина. 

Цены пока остаются прежними, и постепенно добавляем новые услуги — например, сейчас получили лицензию на лечение под седацией, которую очень долго ждали. В общем, мы уцелели, расширили комплекс услуг, сохранили коллектив и клиентов. Так что надеемся на лучшее, но повторять подобный опыт не хотелось бы.

Мария Банько, директор по маркетингу в “Семье ресторанов Димы Борисова”

Нельзя сказать, что карантин что-то в нашем бизнесе “потопил”. Скорее, переформатировал, в чем-то стал триггером для сложных, но стратегически верных решений. На данный момент мы закрыли два ресторана, при этом только за последние две недели открыли пять, включая фуд холл. Наверное, это одно из важных качеств бизнеса в кризисные времена — уметь отпускать какие-то проекты, чтобы концентрироваться на самых эффективных. До карантина мы могли позволить себе чуть больше экспериментировать, вливать какие-то дополнительные инвестиции в проекты “по любви”, “пока с небольшой прибылью, но с большим потенциалом” и так далее. Сейчас такой возможности нет. Мы это приняли еще в первый день карантина, во многом “обнулились” и стали строить стратегию заново.  

Государство этот кризис никак не помогало пережить. Были облегченные правила касательно разрешений на летние площадки и все, кажется. Ваучеров на посещение ресторанов как в Вене или каких-то дотаций не было и не будет, конечно. Украинский бизнес привык рассчитывать сам на себя. Тут, скорее, важно не мешать и просто устанавливать прозрачные понятные правила игры для всех. Потому что сейчас есть определенный хаос в коммуникации, в том числе.  

Сейчас я вижу, как многие компании, пытаясь “хоть как-то пережить карантин” теряют стратегический фокус и в результате обрекают себя на серьезные проблемы. Особенно это касается попыток “спасти проект любой ценой”, хоть как-то продолжить работать, накапливая долги. Когда начался карантин, мы приняли несколько стратегических решений. Во-первых, мы были готовы отказываться от менее эффективных в пользу более эффективных и на них концентрировать силы. Хоть это и было эмоционально очень непросто, всю команду (это около 3000 человек) мы перевели в кадровый резерв и уже из него набирали людей, исходя из запуска и реанимации проектов. Параллельно помогали им трудоустроиться в смежных сферах. 


Частично сохранили зарплату только ТОП-менеджменту, потому что это носители ключевых ценностей и знаний, которые и должны были помочь провести всю компанию через кризис и глобально выстоять. Кроме того, даже на карантине мы не останавливали работу на важными для нас направлениями: развитие внутренней системы онлайн-обучения и проектного менеджмента, автоматизацией и оптимизацией всех процессов.

Тактические же решения мы принимали исходя из стратегических целей. Например, мы понимали, какую минимальную выручку нам нужно сгенерировать, чтобы продержаться с обязательными платежами. Для этого запустили собственный сервис доставки “1 euro delivery”, который сделал 12 000 заказов за первый месяц карантина, нишевый проект с наборами-конструкторами “Borysov cooking boxe”s, онлайн “Borysov Academy”. А в конце карантина еще и “Borysov consulting bot”. Все эти проекты, возможно, мы будем развивать и дальше. 

Многие считают, что рестораны — это не операционный бизнес, который работает на обороте с небольшой рентабельностью и для которого любое замедление даже на день приносит убытки, а такие какие-то “золотые жилы”, которыми жадные рестораторы не хотят делиться. Хотя рестораторы в этой ситуации работали 24/7, чтобы найти способ выплатить зарплаты, не накапливать долги и вообще вырулить. Зато очень многое стало понятно и про команду, и про партнеров, и про арендодателей. С кем по пути, а с кем больше нет. Думаю, что в результате все будет только лучше и эффективнее. 

Я не думаю, что можно уничтожить ресторанную сферу в принципе. Люди хотят есть, люди хотят проводить время и получать новые впечатление, значит, рестораны будут всегда. Другое вопрос — какие. Конечно, ландшафт рынка существенно изменится и выживут не все. Но на этом месте появятся новые игроки. Думаю, что впереди очень интересные времена.