Дмитро Федченко, засновник меблевої компанії Drømmel
Я пильно стежу за макроекономікою, потоками активів і інвестицій у світі, це моє хобі. Було вже зрозуміло восени 2019 року, що через рік трапиться фінансова криза, але коронавірус прискорив цей процес. Ще при перших сигналах на початку березня, ми швидко згрупувалися, відмовилися від усього, що не було важливим для клієнта і для виробництва продукції: офіс, бонуси всередині, відклали поновлення інструменту, запуск нового цеху. Але ми не скоротили витрати на маркетинг, а навіть навпаки почали інвестувати в нього більше. З початку року ми побудували структуру, яка закриває основні напрями диджитал, комунікації, стратегії та внутрішньої операційної роботи по рекламі, контенту і сайту. Провели кілька колаборацій, одна з найпопулярніших, — це безкоштовний вивіз карантинного мотлоху для всіх наших клієнтів від “України без сміття”.
Внаслідок ефективності оргструктури та своєчасного урізання постійних витрат, нам вдалося не піти в мінус, не звільнити жодного співробітника і на сьогодні виплатити повну ЗП за березень, квітень і 70% за травень. Упевнений, що можемо пишатися такими показниками в цей період для такої “консервативної” галузі, як наша.
Drømmel складно порівняти з іншими гравцями меблевого ринку, ми завжди діяли навпаки та всупереч тому, як звикла працювати ця індустрія. Стратегія завжди була — зосередження продажів виключно онлайн.
Під час кризи ми просіли в продажах, але тільки в B2B сегменті. Заклади, магазини, офіси, звичайно заморозили замовлення. Завдяки близькості до B2C клієнта, в даній сфері продажу виросли, але не змогли підтримати оборот компанії на належному рівні. Після початку карантину всі різко зрозуміли, що їм вдома ніде працювати й з’явився якийсь бум на столи. У нас зросла конверсія, бо клієнт точно знав, що потрібно йому вже і йшов за своєю метою — столом Drømmel.
Ми особисто не отримували жодної допомоги від держави, але ми й не просили. Банки разом з державою зараз видають досить дешеві кредити за програмою 5-7-9%. Але для українського підприємця куди важливіше, щоб держава хоча б не заважало складними правилами, зайвими нікому не потрібними нормами та іншої бюрократією.
З огляду на досвід нинішньої кризи, пораджу перед наступною кризою не накопичувати пасиви. Подивитися під іншим кутом на активи компанії — у вас завжди є щось зайве, що не працює на вас і може бути швидко перетворене в гроші, а не стати просто неліквідом. Зрозуміти, що робити, якщо клієнт більше не зможе вільно розлучатися з грошима і його фокус буде на товарах якомога дешевших або взагалі тільки першої необхідності.
Якщо є можливість не наймати людину в штат, не робіть цього, працюйте проєктно й просто поставтеся серйозно до регулярного менеджменту, з ним будь-який аутсорс працюватиме так, як вам потрібно.
Анна Римаренко, операційний директор медичного центру Rymarenko.Clinic
Наш медичний центр займається дерматологією та косметологією. У нас працюють лікарі експертного рівня з питань здоров’я шкіри та краси. Цінова категорія середня, ми відкриті для всіх пацієнтів, хоча обслуговуємо, в тому числі, ВІП-персон.
З самого відкриття у 2018-му наша принципова позиція — працювати офіційно, починаючи від ліцензії та сертифікованих препаратів, закінчуючи працевлаштуванням співробітників. Звичайно, тим, хто працює неофіційно, багато в чому легше — менше податкове навантаження, менше перевірок. Але, як показала практика, неофіційна робота — це серйозний ризик, в тому числі шантажу з боку клієнтів. Всі, напевно, чули історії про те, як клієнти під час карантину приводили поліцію до підпільних перукарень та майстрів манікюру.
Карантин нам дався нелегко, ми були закриті з березня до початку травня. Особливо на початку карантину був великий стрес. Ми не розуміли, чи зможемо вирулити.
Попри це працювали активно — впровадили онлайн-консультації фахівців і змогли підтримувати наших пацієнтів на відстані. Також ми використовували цей час для активного навчання — у сфері естетичної медицини була величезна кількість навчальних вебінарів і конференцій, частина з них ті, що мали пройти офлайн, але вимушено переїхали в онлайн.
Ми могли б працювати з кінця березня — медична ліцензія давала змогу це робити, на відміну від салонів краси. Але вирішили дотримуватися карантину, щоб не наражати на небезпеку пацієнтів і співробітників, адже на той момент ми ще досить мало знали про вірус.
Перші тижні після відновлення роботи клієнтів було менше, ніж зазвичай — частина продовжувала залишатися за містом, хтось хвилювався і не хотів додаткових контактів. Плюс, складності з транспортом теж утруднювали роботу — доводилося організовувати проїзд співробітників, не всі пацієнти могли дістатися. Але зараз приймання уже майже повернулося до колишньої активності, також спрацював “відкладений попит” – ми приймаємо не лише нових пацієнтів, а й усіх, хто не потрапив до нас під час карантину.
Ціни поки залишаються колишніми, і поступово додаємо нові послуги — наприклад, зараз отримали ліцензію на лікування під седацію, яку дуже довго чекали. Загалом, ми вціліли, розширили комплекс послуг, зберегли колектив і клієнтів. Так що сподіваємося на краще, але повторювати подібний досвід не хотілося б.
Марія Банько, директор з маркетингу в “Сім’ї ресторанів Діми Борисова”
Не можна сказати, що карантин щось в нашому бізнесі “потопив”. Швидше, переформатував, десь став тригером для складних, але стратегічно правильних рішень. На цю мить ми закрили два ресторани, при цьому лише за останні два тижні відкрили п’ять, включаючи фуд хол. Напевно, це одна з важливих якостей бізнесу в кризові часи — вміти відпускати якісь проєкти, щоб концентруватися на найефективніших. До карантину ми могли дозволити собі трохи більше експериментувати, вливати якісь додаткові інвестиції в проєкти “по любові”, “поки з невеликим прибутком, але з великим потенціалом” тощо. Зараз такої можливості немає. Ми це збагнули ще в перший день карантину, багато в чому “занулилися” і стали будувати стратегію заново.
Держава цю кризу ніяк не допомагала пережити. Були полегшені правила щодо дозволів на літні майданчики й усе, здається. Ваучерів на відвідування ресторанів як у Відні або якихось дотацій не було і не буде, звичайно. Український бізнес звик розраховувати сам на себе. Тут, скоріше, важливо не заважати й просто встановлювати прозорі зрозумілі правила гри для всіх. Тому що зараз є певний хаос в комунікації, в тому числі.
Зараз я бачу, як багато компаній, намагаючись “хоч якось пережити карантин” втрачають стратегічний фокус і в результаті прирікають себе на серйозні проблеми. Особливо це стосується спроб “врятувати проєкт за будь-яку ціну”, хоч якось продовжити працювати, накопичуючи борги. Коли почався карантин, ми ухвалили кілька стратегічних рішень. По-перше, ми були готові відмовлятися від менш ефективних на користь більш ефективних і на них концентрувати сили. Хоч це і було емоційно дуже непросто, всю команду (це близько 3000 осіб) ми перевели до кадрового резерву і вже з нього набирали людей, виходячи з запуску і реанімації проєктів. Паралельно допомагали їм працевлаштуватися в суміжних сферах.
Частково зберегли зарплату тільки ТОП-менеджменту, тому що це носії ключових цінностей і знань, які й мали допомогти провести всю компанію через кризу і глобально вистояти. Крім того, навіть на карантині ми не зупиняли роботу над важливими для нас напрямами: розвиток внутрішньої системи онлайн-навчання і проєктного менеджменту, автоматизацією та оптимізацією всіх процесів.
Тактичні ж рішення ми приймали виходячи зі стратегічних цілей. Наприклад, ми розуміли, який мінімальний виторг нам потрібно згенерувати, щоб протриматися з обов’язковими платежами. Для цього запустили власний сервіс доставляння “1 euro delivery”, який зробив 12 000 замовлень за перший місяць карантину, нішевий проєкт з наборами-конструкторами “Borysov cooking boxes”, онлайн “Borysov Academy”. А в кінці карантину ще й “Borysov consulting bot”. Всі ці проєкти, можливо, ми будемо розвивати й далі.
Багато хто вважає, що ресторани – це неопераційний бізнес, який працює на обороті з невеликою рентабельністю і для якого будь-яке уповільнення навіть на день приносить збитки, або якісь “золоті жили”, якими жадібні ресторатори не хочуть ділитися. Хоча ресторатори в цій ситуації працювали 24/7, щоб знайти спосіб виплатити зарплати, не накопичувати борги й взагалі вирулити. Зате дуже багато стало зрозуміло і про команду, і про партнерів, і про орендодавців. З ким іти далі, а з ким більше ні. Думаю, що в результаті все буде тільки краще й ефективніше.
Я не думаю, що можна знищити ресторанну сферу в принципі. Люди хочуть їсти, люди хочуть проводити час і отримувати нові враження, значить, ресторани будуть завжди. Інше питання – які. Звичайно, ландшафт ринку істотно зміниться і виживуть не всі. Але на цьому місці з’являться нові гравці. Думаю, що попереду дуже цікаві часи.
