Юрій Филюк просуває громадські та бізнес проєкти Франківська останні 12 років. Все почалося з кількох кіосків з морозивом, які він відкрив з друзями під час відпочинку. Зараз за його плечима проєкти у ресторанному бізнесі – «Urban Space 100», «Delikacia», «Fabbrica», громадьска платформа “Тепле Місто”, в арсеналі якої проєкт візуального стилю міста, організація мистецьких резиденцій та марафонів. Останнім проєктом стала реновація заводу Промприлад із закинутого пострадянського виробництва на сучасний бізнес кластер.
Про те, як розвивати соціальні ініціативи міста і на що звертати увагу, а також як обмежити бажання чиновників займатись корупцією Юрій розповів в інтерв’ю Буквам.
Юрію, як Ви почали займатися розвитком соціальних та бізнес проєктів у Франківську? Що спонукало?
Дух підприємства був зі мною з дитинства. Батьки не мали можливості балувати нас з сестрою, тож доводилося бути винахідливим, та шукати шляхи отримання перших коштів. Було і миття машин і потім продаж губок. Хотіли грати у баскетбол – самоорганізувалися та зробили спортмайданчик. Тоді ж у мене відбувається перше знайомство з соціальним підприємництвом. Поступово це перейшло в студентську активність в AIESEC (міжнародна молодіжна організація – авт. ), де ми втілювали соціальні проєкти. Там я пройшов шлях від активіста до голови організації.
Після навчання переїхав до столиці, де ми з друзями заснували перший бізнес у фінансовій сфері. Він успішно працював до 2008 року, однак з початком фінансової кризи довелося його заморозити. Щоб перепочити від усього, поїхали на літо до Франківська, де поміж походами в гори та спілкуванням вирішили спробувати відкрити кіоск з морозивом. Почало працювати, відкрили ще один. Поступово запустили ресторан. Та через кілька років ми “вперлися в стелю”, нам не вистачало драйву. Так вперше ми замислилися над громадським сектором, де у нас виникла амбітна ціль, – зробити місто привабливим для себе та гостей міста. Плюс у цьому процесі мені дуже допомогли батьки, які заклали основу, що не слід зосереджуватися тільки на матеріальних речах. І з роками все перейшло у гарний симбіоз, де ми змогли поєднати бізнес, громадський сектор та соціальне підприємництво.
25 жовтня у нас в Україні пройдуть місцеві вибори, люди виберуть депутатів, мерів, а потім в них знову розчаруються. Ви були учасником багатьох громадських проєктів. Чому вже понад чверть століття незалежності в Україні все відбувається за одним і тим же сценарієм? Чи можна людям прищепити бажання займатися розвитком міста?
Люди, які йдуть в депутати, принаймні мають мати прагнення нести позитивні зміни у своєму місті та шукати можливості розвитку. Але цих задач можна прагнути та досягати не лише з позиції депутатства. Ми намагаємося робити те ж саме у “Теплому Місті” (Громадська організація в Івано-Франківську – авт.). На базі платформи за останні 6,5 років було реалізовано понад 400 проєктів у напрямках освіти, мистецтва, нової економіки, урбаністики, екології, сталої мобільності, нових медіа та соціального підприємництва. Саме це дало нам можливість запустити процеси взаємодії та довіри між різними гравцями. Адже, щоб реалізувати більшу частину цих проєктів нам доводилося так чи інакше об’єднувати бізнес, громадянське суспільство та органи місцевого самоврядування на різних його рівнях. Це дало певний сигнал суспільству та показало, що не всі питання вирішуються тільки зверху вниз. А що можна впливати на багато речей, покращувати якість життя самим та не чекати, щоб хтось з депутатів чи мер це зробив.
З чого розпочати?
Якщо ти хочеш впливати на зміни, то маєш прийняти внутрішню позицію, що ти є джерелом змін та почати шукати союзників. Адже, коли ми говоримо про спільні загальноміські процеси, то один в полі не воїн. Наприклад, мер, в нинішній системі один теж нічого не змінить.
Якщо ми хочемо, щоб навколо відбувалися зміни, то потрібно впроваджувати ті чи інші реформи, а вони, як правило, – непопулярні. І тут вже від рівня усвідомленості та розвитку суспільства залежить наскільки цей опір буде великий чи мінімальний. Тому будь-яке супер прогресивне керівництво у місті завжди обмежене цією суспільною рамкою. Це як з корупцією. Якщо ми запитаємо ставлення до неї в українців, то 99% скажуть, що негативно.
Однак, коли у середньостатистичного українця виникає ситуація з доступом до великих активів, то раптом починають виникати подвійні стандарти. І ми, як українці, перестаємо помічати, що ми діємо не так, як декларували хвилину тому стосовно інших. У цьому і є проблематика. Тому, спершу треба брати відповідальність на себе. Розуміти, що від нас самих залежить в якій країні ми живемо, в якому місті, по яких вулицях ми ходимо та яка ситуація навколо. А другий спосіб – подивитись як я можу вплинути на ситуацію з тієї позиції, в якій я знаходжусь: чи я підприємець, чи бізнесмен, чи громадський діяч, або журналіст. Кожен з нас може позитивно впливати на загальну ситуацію.
Чи пропонували вам партії йти в мери?
На попередніх виборах – так, на цих прямих пропозицій не було. Коли я зайнявся громадською діяльністю, я наголошував на тому, що у мене не було і немає політичних амбіцій, щонайменше в Івано-Франківську. Однак, зарікатися на все життя я також не можу. В Івано-Франківську ми вибудовували процеси поза політикою і для мене важливо, щоб вони працювали та їх не можна було знівелювати. Тому, я не маю намірів йти в політику. І природно – такі пропозиції перестають надходити.
Чому залишаєте платформу “Тепле Місто”?
На все є свій час. Я в організації від часів її заснування. Пройшло вже 6,5 років, це достатньо великий термін. Розумію, що настав час змінити лідера Організація має отримати прилив нової енергії, нове бачення, однак зберігаючи вісію та всі інституційні засади, які в неї були закладені засновниками на початках. Правонаступництво дуже важливе, і це тест для нас: наскільки нам вдалось вибудувати інституцію, яка не залежить від персоналій, а діє в інтересах своєї первинної візії.
Я зараз повністю концентруюся на одному з проєктів, який народився на базі “Теплого Міста” – Промприлад.Реновація (Трансформація старого заводу у центрі Івано-Франківська на інноваційний центр: територію взаємодії людей, бізнесів, освітніх, культурних та соціальних ініціатив – авт.). Він надзвичайно великий, амбітний та потребує дуже великих моїх управлінських ресурсів. Таким чином, я не відходжу різко від “Теплого Міста”, а залишаюсь поряд і буду створювати каркас підтримки новому керівнику чи керівниці.
Що дав за 6 років цей проєкт місту та чому навчив Вас?
Не мені це оцінювати, це мають робити соціологи та вивчати реальні впливи, адже вони не є лінійними. На мій суб’єктивний погляд, до чого ми суттєво доклали зусилля, та що є дуже виразним – це зміна підходу до ініціативи.
Я чітко пам’ятаю ту атмосферу та загальну культуру в суспільстві, коли ми тільки починали виходити з якоюсь хорошою ініціативою для міста, то на нас гарантовано з усіх боків летіла критика та “зрада”. Була велика суспільна недовіра до будь-кого. Люди бачили у цьому політичні, комерційні чи непрозорі приховані мотиви та очікували, що їх вкотре ошукають. Так було і з Urban Space (громадський ресторан, інвесторами якого стали 100 осіб, які вклали по 1000 дол. 80% прибутку закладу йде на втілення соціальних проєктів у місті – авт.), його сприймали як авантюру та шахрайство. А в результаті – Urban методично почав давати результати, і завдяки ньому за всі роки вже профінансовано 113 проєктів міського розвитку на загальну суму в майже 3 млн грн.
Вже зараз чітко відслідковується зміна цієї парадигми. У місті, за моїми спостереженнями, з’явилося понад 20 різних середовищ, професійних об’єднань, які не є політичними чи комерційними, які об’єднуються якраз за ознаками спільних інтересів навколо створення суспільного добробуту та розвитку. Ініціатива вже припинила каратися. І коли зараз хтось пропонує ідею, то люди реагують з цікавістю, коментують, підтримують, або шукають, як можна взаємодіяти. Мені здається, це ключова парадигма змін, адже це відкриває простір для подальшого розвитку міста у широких контекстах. Розпочався суспільний діалог, у якому можна випрацьовувати спільні рішення, а це ключова компетенція, без якої не можна розвиватися та еволюціонувати далі, як містові, так і країні. Тому вся ця робота створила прецедент, коли виконують те, що декларують і не дурять.
І якщо зараз забрати “Тепле Місто” з Івано-Франківська, то процеси, запущені ним, працюватимуть без нього, адже їх багато хто підхопив і робить тепер свої проєкти. Люди перестали чекати, коли тільки влада для них щось робитиме. А самі почали ініціювати, запрошувати органи влади до співпраці. І я радий що “Тепле Місто” стало одним із тих драйверів, який запропонував цю модель.
Чи є універсальний рецепт, як розвивати місто? Або хоча б міські ініціативи?
Універсального точно не існує. Треба завжди дивитися на принципи, якими користуються. Ми віримо в такі основні засадничі позиції, що сталий розвиток завжди рухається знизу вгору. Треба шукати спосіб розвивати суспільство. І один з найефективніших інструментів, це різні об’єднання: громадські, ділові, формалізовані та неформальні. Ми живемо у суспільстві з низькою довірою, а будь-яке розвинене суспільство завжди має високий рівень довіри. Відповідно, треба шукати спосіб як натренувати довіру всередині суспільства.
Найшвидше суспільство і місто розвивається тоді, коли є злагоджений синхронізований діалог у трикутнику: громадянське суспільство, влада, бізнес. Коли всі розуміють, що можна не конкурувати, а співпрацювати. Або, принаймні, проговорювати спільний вектор, і тоді спільні зусилля підсилюють одне одного. Опираючись на ці засади, ми робили всі проєкти та були відкриті до діалогу. Потім соціальний капітал зростав, представники місцевої влади почали самі звертати увагу, хоча спочатку намагалися політизувати нашу роботу. Та коли вони побачили що ми не реагуємо, тоді почалась щира взаємодія. Їм теж треба показувати результати, і серед них є різні люди, це все поступово привело до продуктивної співпраці.
З ким найважче працювати в місті?
В українських реаліях найінертніші та найтоксичніші – це представники від влади. Та не слід про всіх однаково думати. Чим далі, тим більше я бачу світлих і щирих людей, які потрапляють в ті чи інші органи місцевого чи державного самоврядування. Відповідно, коли правильно вибудовувати процеси та будувати мости, то швидше відбуватимуться трансформації та перебудови у системі пострадянського управління.
Ми вибудовуємо спільні стратегії з різними департаментами по різних напрямах. Завдяки такій співпраці, офіс Управління інвестиційної політики міськвиконкому переїхав на Промприлад, де на одній площі тепер працює разом з бізнесом та громадським сектором. І від такої співпраці виростає загальна ефективність. Для прикладу, інвестиційне управління тільки за вересень виграло два міжнародні гранти для розвитку міської інфраструктури на 18 та 11 мільйонів гривень.
Ви продаєте франшизу Urban Space. Як вона працює?
На цей момент у нас понад 350 запитів з різних країн світу на франшизу Urban Space включно з такими містами як Сан-Франциско, Нью-Йорк, Торонто, Куала-Лумпур, Берлін та ін. Це не B2B франшиза, це франшиза, яка передається від неурядової громадської організації (НГО) до НГО. Зараз вже з реалізованих – у Києві, Urban Space 500. Найближчим до наступного старту був Маріуполь. Однак, у ситуації з пандемією ми вирішили не ризикувати та не стартувати, поки не нормалізується ринок. Ми відкриті до співпраці, та не дуже поспішаємо. Йдемо у партнерство тільки тоді, коли ми бачимо, що партнери добре підготовлені, дуже хочуть та розуміють куди вони йдуть. Адже це проєкт, на якому вони не отримають прибутку. Він створюється для міста, є ресурсозатратним з точки зору енергії, часу та роботи. Тому, для того, хто за це береться це має бути візійна складова. З партнерами з Маріуполя перш ніж перейти до дій ми вели комунікацію два роки. Дуже частими є запити на відкриття франшизи від діаспори, щоб створити такий шматочок України на міжнародній арені, адже це те, що може Україну об’єднувати. Але щоб вийти закордон, вона потребує ще більше опрацювання, у першу чергу в юридичному полі.
Розкажіть про Промприлад.Реновація. Що зараз там відбувається?
Працюємо над новим корпусом, у якому має розвиватися освітній компонент, компоненти розвитку регіону з виходом на економічну кластеризацію. У ньому має бути мейкерспейс на 2500 м кв., науково дослідницькі лабораторії, повноцінна бізнес школа, якої ще не має у Франківську, великий коворкінг, стартап екосистема з інкубатором та акселераторами, школа для підлітків та нових професій для дорослих.
Нещодавно запустили наступний етап із залучення інвестицій. Нашою місією є створення великого соціального ефекту для міста, регіону та країни, а також формувати економічну додану вартість для інвесторів. Загалом на сьогодні ми вже викупили завод, залучили $5,5 млн імпакт-інвестицій завдяки 500+ інвесторам, ревіталізували 6 200 м кв. площ та маємо 25 резидентів.
Наскільки вплинув карантин на діяльність Промприладу?
Безпосередньо карантин вплинув на нас під час своїх перших місяців, коли частина функцій була закрита, але частина все ж таки працювала. Як тільки карантинні обмеження пом’якшилися, ми достатньо швидко відновилися. На даний момент працюємо на 95% від стандартного обсягу. Недобір іде як раз по офлайн заходах. Та вони все одно проводяться, просто в обмеженому форматі згідно з норм безпеки. В цілому спостерігаємо абсолютно живу динаміку і високий темп, який був до початку пандемії. Плани з будівництва та здачі в експлуатацію по проєкту не змінились і до кінця 2023 року маємо все повністю завершити.
Як взагалі робити соціальні проєкти в світі під час пандемії?
Зараз будь-які проєкти мають робити поправку на існуючу ситуацію та на всі потенційні пандемії, тому що це може стати новою реальністю. А це означає, що треба просто вчитись адаптуватись до умов які є зараз, вибудовувати безпекові режими. Безумовно, треба навчитись працювати і в онлайні так само. Однак я б не викреслював офлайн. Мені здається, що якраз баланс між офлайн та онлайн є великою складовою успіху будь-яких проєктів сучасності. Онлайн розвивався і до того. А зараз він отримав ще більший стимул розвиватися. Ми маємо розуміти, що такі функції як креативний мозковий штурм, унікальна атмосфера і магія спілкування не можуть виникнути в онлайні. А це означає, що треба думати, як в офлайні створювати безпеку для того, щоб максимально зменшувати ризики.
Для прикладу, якщо ми говоримо про якийсь освітній продукт, який раніше робили тільки офлайн, то зараз є сенс одразу транслювати його в онлайн. Багато хто вже готовий тільки так споживати контент, або ж не має можливості фізично знаходитися у певному місті. Та якщо ми говоримо про людський розвиток, то для нас важливо поєднувати обидва формати. Ті ж, хто не будуть включати онлайн формати у свої проєкти так чи інакше будуть вилітати з ринку поступово.
